La incorporación de tecnología free-form ha transformado la fabricación de lentes oftálmicas, pero contar con equipos de alta gama no garantiza por sí solo que un laboratorio aproveche toda su capacidad. Calidad, productividad, costos, mantenimiento y mejora continua deben avanzar de manera coordinada para que la inversión tecnológica se traduzca en procesos más eficientes.

Así lo planteó Ángel de León, especialista salvadoreño con cerca de 12 años de experiencia en tecnología free-form, además de trayectoria previa con máquinas CNC, durante una conversación en Tallando Conceptos. A partir de su trabajo con laboratorios de distintos países de América Latina, De León ha desarrollado un modelo de “asesorías de impacto”, caracterizado por intervenciones cortas y dirigidas a problemas específicos del proceso productivo. 

“Vamos directo a las necesidades que tiene un laboratorio free-form”, explicó. Su metodología se concentra en cinco áreas: calidad, producción, costos, mantenimiento y mejora continua, con el propósito de identificar oportunidades que puedan comenzar a corregirse desde las primeras etapas de la asesoría. 

La calidad va más allá de cómo sale el lente

Uno de los primeros cambios que propone De León es ampliar la manera en que los laboratorios entienden la calidad. Evaluar únicamente si una lente terminó bien o mal deja por fuera variables que también inciden en el resultado final.

Satisfacción del cliente, capacidad productiva, ventas, capacidad instalada, porcentaje de desperdicio, cadena de suministro, personal capacitado, maquinaria y equipos forman parte de lo que denomina gestión de la calidad. 

Un ejemplo frecuente aparece al preguntar por el desperdicio. Algunos laboratorios responden en cantidades absolutas —cinco, diez o cien lentes— sin relacionarlas con el volumen total producido. Para De León, trabajar con porcentajes permite dimensionar mejor el problema, compararlo en el tiempo y tomar decisiones con indicadores más útiles. 

Su enfoque incorpora principios de Lean Manufacturing, particularmente la identificación de desperdicios que no se limitan a los defectos. La sobreproducción, las esperas, los transportes innecesarios, el exceso de inventario, los movimientos internos y el reprocesamiento también pueden aumentar los costos y reducir la eficiencia. 

Conocer la capacidad real antes de prometer tiempos de entrega

La producción constituye el segundo eje. Para De León, uno de los errores habituales es desconocer la capacidad instalada real del laboratorio.

“La capacidad de producción es el máximo output de bienes y servicios que una unidad productiva puede lograr en un tiempo definido”, explicó. Este dato debería servir de base para establecer compromisos de entrega y evitar que las promesas comerciales estén desconectadas de lo que realmente puede producirse. 

Los cuellos de botella pueden encontrarse tanto en los equipos como en el personal. Un laboratorio puede tener varios generadores con alta capacidad, pero si una etapa posterior procesa un volumen significativamente menor, será esta la que determine el ritmo real de toda la operación. 

Por eso, la recomendación no consiste simplemente en hacer trabajar más rápido a todos los equipos, sino en identificar qué etapa limita el flujo y ajustar la producción alrededor de ella.

El desarrollo de competencias del personal también resulta determinante. De León relató el caso de un laboratorio que promovía que cada colaborador aprendiera varias funciones adicionales. 

Durante la pandemia, esa preparación permitió mantener parte de la operación con tres personas en un proceso que habitualmente involucraba alrededor de 15. 

Tecnología avanzada también exige procesos y personal preparados

Según la experiencia del especialista en América Latina, la disponibilidad de maquinaria avanzada no siempre está acompañada por una transformación equivalente en las prácticas de trabajo.

De León considera necesario fortalecer tanto las competencias técnicas como la disposición del personal para aprender, ordenar procesos y asumir nuevas responsabilidades. Entre las herramientas que utiliza aparecen metodologías como las 5S, orientadas a clasificación, organización, limpieza y estandarización del entorno de trabajo. 

El objetivo no es convertir a cada operador en técnico especializado, sino permitir que comprenda mejor el proceso, identifique desviaciones y participe activamente en la estabilidad de la producción.

Ese compromiso también se relaciona con la manera en que los colaboradores comprenden su trabajo. Para De León, detrás de cada lente producida existe un impacto sobre la calidad visual de una persona, por lo que conectar las tareas del laboratorio con esa finalidad puede ayudar a construir una cultura diferente dentro de la organización.

Las “pérdidas hormiga” también pesan en los costos

Otra de las áreas centrales de la asesoría es el control de costos mediante indicadores o KPI. La idea es relacionar productividad, calidad y desempeño comercial para comprender dónde se están generando pérdidas que pueden pasar inadvertidas en la rutina diaria. 

De León relató un caso en el que una pulidora requería aparentemente un galón adicional de pulimento cada día. La revisión encontró un goteo asociado a un nivel inadecuado del producto. Al corregirlo, el consumo extraordinario desapareció durante las semanas siguientes. 

El ejemplo muestra lo que denomina “pérdidas hormiga”: pequeñas fugas o desperdicios que, analizados de manera aislada, parecen poco importantes, pero acumulados pueden representar un impacto significativo.

El mismo principio aplica al desperdicio de lentes. Un porcentaje puede parecer aceptable hasta que se analiza el valor económico de las unidades afectadas. No tiene el mismo impacto perder una base convencional que una lente fotosensible de mayor valor con tratamientos adicionales. Por ello, además de contabilizar unidades, propone traducir el desperdicio a costo monetario. 

El operador también puede participar en el mantenimiento

El mantenimiento es otro de los componentes que De León integra al funcionamiento cotidiano del laboratorio mediante el Mantenimiento Productivo Total (TPM), una metodología que involucra a los colaboradores en el cuidado básico de los equipos y de su entorno de trabajo. 

Variables como temperatura, limpieza, calidad del agua y estado de los lubricantes pueden influir en el desempeño de maquinaria que requiere condiciones específicas de operación.

Muchas de estas revisiones, señala, pueden ser realizadas por el propio personal cuando existe capacitación y procedimientos claros. Medir concentraciones, mantener niveles adecuados de líquidos, limpiar correctamente una pulidora o cumplir con la periodicidad indicada para determinadas piezas son acciones sencillas que pueden contribuir al mantenimiento preventivo y prolongar la vida útil del equipo. 

Esto no sustituye al servicio técnico especializado, sino que busca evitar que problemas menores crezcan por falta de seguimiento cotidiano.

Kaizen: pequeños cambios para resultados sostenibles

El último eje es la mejora continua o Kaizen, entendida como la optimización constante mediante pequeños ajustes en las tareas diarias.

De León presentó el caso de un laboratorio que registraba alrededor de 500 unidades dañadas al mes. Después de implementar diferentes acciones, el indicador se redujo a 327 unidades mensuales, acercándose a una meta establecida de 300. Según explicó, el resultado no provino de una única modificación de gran escala, sino de varias medidas aplicadas progresivamente, con seguimiento de responsables e indicadores. 

Esta lógica también permite que las mejoras permanezcan cuando existe rotación de personal. Si el proceso queda estandarizado, quienes ingresan posteriormente se incorporan a una forma de trabajo ya establecida, en lugar de depender exclusivamente del conocimiento individual de quien ocupaba anteriormente el puesto. 

Para De León, una asesoría puede repetirse periódicamente —por ejemplo, cada cuatro meses— o realizarse cuando aparece un problema puntual que el laboratorio no consigue resolver internamente. 

El mensaje final es revisar el laboratorio como un sistema completo y no limitar la mejora al mantenimiento de las máquinas. “Vean sus procesos, analicen sus procesos, vean sus fallas”, recomendó. La meta es pasar de reaccionar constantemente ante problemas a construir una operación más controlada, en la que tecnología, personas, costos y producción funcionen de manera coordinada.