Valentina Giraldo M.

Periodista de Franja Visual

En el sector salud visual, el liderazgo no se mide solo por el tamaño de la empresa ni por el cargo que se ocupa. Se mide, sobre todo, por la capacidad de tomar decisiones, resolver problemas y hacer que las cosas pasen. Esa es la visión que ha desarrollado Jorge Martínez, ingeniero industrial, empresario, CEO en la Clínica Oftalmológica del Caribe y experto en innovación y emprendimiento.

Desde su experiencia, dirigir una organización no consiste únicamente en planear, sino en ejecutar con rapidez, ordenar la operación y mantener el foco en el paciente. Para él, un verdadero CEO no se define por el título, sino por su manera de pensar y actuar frente a los retos del negocio.

Uno de los mensajes más claros de Martínez es que planear no es suficiente. Muchas empresas tienen buenas ideas, pero pocas logran convertirlas en resultados. En su visión, la diferencia está en la ejecución. Un líder no puede quedarse en el análisis eterno ni en la excusa; debe tomar decisiones y mover la organización.

Ese enfoque resulta clave en el sector salud visual, donde la operación exige respuestas rápidas, control financiero y calidad en la atención. Para Martínez, aplazar decisiones importantes solo retrasa el crecimiento de la empresa y afecta su sostenibilidad.

También plantea que las crisis no deben verse solo como amenazas. Bien gestionadas, pueden convertirse en oportunidades para corregir y fortalecer la organización. Así ocurrió cuando la clínica enfrentó dificultades de rentabilidad y flujo de caja. En lugar de buscar culpables o soluciones externas, revisaron sus procesos internos y encontraron un problema en facturación: una sola persona no alcanzaba a responder al volumen de trabajo. La decisión fue contratar más apoyo, aun en un momento complejo. El resultado fue una mejora en el proceso y un avance hacia el equilibrio financiero.

Este caso deja una enseñanza importante: muchas veces, el problema no está en la falta de mercado, sino en las fallas internas de la operación. Por eso, Martínez insiste en que las empresas deben mirar primero su estructura, sus tiempos y sus procesos antes de buscar respuestas afuera.

A esta visión se suma otro punto clave: el control. Bajo su liderazgo, la organización fortaleció los comités de cartera y el manejo de inventarios para evitar sobrecostos y compras innecesarias. En una empresa del sector salud visual, donde la tecnología y los insumos representan inversiones altas, este tipo de decisiones tiene impacto directo en la rentabilidad.

Sin embargo, la eficiencia no lo es todo. Martínez también defiende que una empresa debe tener identidad. En su caso, esa identidad se apoya en cuatro pilares: excelencia en la atención, innovación, responsabilidad social empresarial y formación de talento. Para él, estos elementos no solo orientan la cultura interna, sino que también fortalecen la reputación de la organización frente al mercado.

Esto tiene una relación directa con marketing y ventas. Hoy, muchas empresas ofrecen servicios similares. Por eso, la diferencia no siempre está en lo que dicen, sino en cómo actúan. Una organización con una identidad clara comunica mejor, genera más confianza y construye una marca más sólida.

Otro aprendizaje importante de su experiencia está en la lectura del mercado. Martínez considera que una empresa solo puede innovar de verdad cuando primero ordena su casa. Después de fortalecer la operación interna, la clínica identificó una necesidad concreta de las aseguradoras: controlar mejor los costos tecnológicos. A partir de ello, impulsaron contratos de riesgo compartido, un modelo que les permitió simplificar la cartera y responder a una necesidad real del mercado.

Este punto es especialmente valioso para el área comercial: las oportunidades de crecimiento aparecen cuando una empresa entiende qué necesita su cliente y diseña una solución concreta para responderle.

En cuanto a la inversión en tecnología, Martínez advierte sobre un error común: comprar por impulso o por presión competitiva. Su propuesta es que estas decisiones no dependan solo del interés clínico, sino de una evaluación conjunta entre áreas científicas, financieras y logísticas. La pregunta no debe ser solo qué tecnología es nueva, sino cuál realmente mejora la eficiencia, reduce costos y aporta seguridad al paciente.

Un ejemplo de esta lógica fue la ampliación de la capacidad quirúrgica. En lugar de invertir 1.5 millones de dólares en nueva infraestructura, la clínica decidió extender sus horarios de atención y abrir más turnos. Así logró duplicar su capacidad sin realizar una gran inversión. La lección es simple, pero poderosa: crecer no siempre implica gastar más; muchas veces implica usar mejor lo que ya existe.

Finalmente, Martínez insiste en que ninguna estrategia tiene sentido si el paciente deja de ser el centro. Para mantener presente ese principio, implementaron en las salas de juntas un símbolo con la historia de un paciente, como recordatorio permanente de a quién sirve realmente la organización. Además, una parte del salario variable de los colaboradores fue vinculada a la satisfacción del usuario y a los resultados, alineando así al equipo con la experiencia del paciente.

Este enfoque tiene un valor enorme en marketing y ventas. En salud visual, la confianza, la fidelización y la recomendación dependen cada vez más de la experiencia que vive el usuario. Cuando toda la organización entiende esto, la marca se fortalece y el crecimiento se vuelve más sostenible.

La visión de Jorge Martínez deja una idea clara para el sector salud visual: liderar no es ocupar un cargo, sino tener la capacidad de ejecutar, corregir y hacer crecer una organización con sentido estratégico. En un mercado exigente, la verdadera diferencia está en decidir a tiempo, optimizar recursos y mantener siempre el foco en el paciente.

Más que hablar de liderazgo como teoría, su experiencia lo lleva al terreno de la práctica. Y ahí está, precisamente, el valor de su mensaje: en recordar que las empresas avanzan cuando dejan de acumular planes y empiezan a convertirlos en resultados.